EN   |   FR

Comment mieux prédire les chances de succès des nouveaux produits ?

La gestion des innovations de rupture

15 octobre 2012

Interview issue du dossier « Comment mieux prédire les chances de succès des nouveaux produits ? » de Market Research News. Reproduite avec l’autorisation de Market Research News. © Market Research News.


 

Market Research News : Voyez-vous la sensibilité des annonceurs évoluer sur ces enjeux liés à l’innovation et aux études qui y sont associées ?

Michaël Bendavid : On voit deux axes distincts. Le premier, qui est nettement dominant, est celui du marketing tactique, qui se concentre sur des extensions de gamme ou des ramifications de service. C’est un marketing dont l’équation pourrait se résumer ainsi : peu de risques, et peu de récompenses. Dans ce cadre-là, il est très rare en effet que les initiatives génèrent plus de 5% de CA incrémental. Cela n’empêche pas de réaliser des études, mais avec des dispositifs configurés à l’échelle de ces niveaux de risque.

A côté de cela, il y a un autre axe : celui de l’innovation radicale, où l’entreprise s’engage dans des domaines qu’elle ne maitrise pas. Lorsqu’on est dans ce registre, il me semble que la sensibilité des annonceurs évolue. Il y a un fort besoin de bien filtrer les pistes d’innovation, et une conscience croissante de la limite des recettes habituelles, y compris « études », pour estimer efficacement à la fois l’ampleur des risques et le niveau des « rewards » à en attendre.

Comment définiriez-vous les points les plus essentiels d’un bon système de filtrage ?

Le triptyque fondamental et le plus « classique » intègre 3 grandes notions qui sont : le potentiel de l’idée, la difficulté à la développer et à la mettre en oeuvre et le « pay-back » (le temps nécessaire pour atteindre le point mort).

Sur la notion de potentiel, il faut distinguer la taille intrinsèque et son impact incrémental, ce que la nouvelle idée apporte de plus à l’entreprise : il est nécessaire de ne pas cannibaliser les revenus existants. Sur la question de la pénétration ou de la génération de revenus, il peut aussi y avoir une attention particulière accordée à des dimensions géographiques avec par exemple l’intérêt stratégique à ouvrir un nouveau marché, à se développer dans telle ou telle région.

Sur le deuxième grand aspect qui est celui de la capacité de l’entreprise à mettre en oeuvre, il convient d’appréhender tous les aspects du développement : La R&D est essentielle, mais les difficultés peuvent porter sur d’autres éléments : la distribution par exemple, ou bien encore des difficultés à nouer les bons partenariats. Sur la notion de risque enfin, on peut selon les cas s’en tenir à une vision circonscrite à l’ampleur des investissements nécessaires. Mais on peut élargir la vision en intégrant des paramètres tels que le risque à ne pas saisir l’opportunité. C’est  bien un des paradoxes majeurs de l’innovation. Innover comporte des risques, mais il y a aussi un vrai risque à ne pas innover !

Ce système d’analyse doit être mis en oeuvre pour sélectionner les pistes d’innovation ayant le plus de chances de réussir. Mais comment les études à proprement parler viennent-elles s’intégrer dans cette démarche ?

Sur cet enjeu de l’innovation radicale, il nous semble que les études de marché prennent tout leur intérêt lorsqu’elles s’insèrent de façon claire et structurée dans une démarche d’ensemble. Elles sont indispensables pour appréhender cette notion de potentiel, même s’il faut sans doute dépasser les limites des schémas d’études les plus classiques.

Quelles sont les limites auxquelles vous pensez concernant les approches « classiques » ?

Beaucoup de systèmes quantitatifs d’estimation s’appuient sur deux grandes notions, avec d’une part l’intention d’achat, déclarée ou modélisée, et d’autre part le degré d’innovation perçu. On obtient ainsi un cadran « magique », et l’on prédit de meilleures chances de succès à la piste qui combine une intention d’achat élevée et une forte originalité perçue. Ce cadre n’est pas inintéressant en théorie. Sa limite néanmoins est d’être assez « mécanique », et de porter en lui-même une certaine contradiction. En effet, plus l’idée est rupturiste, plus l’on observe une corrélation négative entre l’intention de comportement et le degré d’innovation. Ce sont ces limites qui redonnent parfois de l’intérêt à des démarches plus qualitatives.

Quelles sont donc vos convictions sur les éclairages les plus intéressants à mettre en œuvre sur ces aspects de potentiel ?

A l’évidence, il faut s’intéresser de très prés à ce premier enjeu crucial qui est celui de l’essai du produit, la question du ré-achat (pour les biens de grande consommation) étant quant à elle plus aisée une fois que l’on a compris comment le produit s’insère dans le répertoire. La phase de lancement concentre souvent le plus gros challenge : il faut juger de la capacité de l’innovation à se mettre sur orbite, à se diffuser à une vitesse appropriée. Dans nos approches, nous mesurons naturellement les intentions d’achat vis à vis du nouveau produit ou du nouveau service, mais nous intégrons deux concepts qui nous semblent essentiels, qui sont d’une part la capacité de divergence de l’offre, et aussi ce que nous appelons la « vivacité » de cette offre.

Comment appréhendez-vous cette capacité de divergence ?

Ce que nous appelons la divergence, c’est la distance qui sépare la nouvelle offre du profil de la catégorie sur les éléments clés qui la définissent. Ce qui caractérise la vraie innovation, c’est que sa différence est visible à l’œil nu. Dans le cadre de l’étude, on mesure les écarts sur chacun des éléments clés entre l’offre et la catégorie : si les écarts sont sensibles ou que l’innovation apporte au marché un bénéfice qui bouscule l’ordre établi de la catégorie, alors on est dans un scénario qui favorisera l’émergence de l’innovation.

Vous avez évoqué cette notion de vivacité. Qu’est-ce qu’une offre vive ?

Nous avons identifié et validé que certains ingrédients sont essentiels au succès. Ces critères que nous avons regroupé sous le concept de ‘vivacité’ conditionnent la puissance de traction de l’innovation c’est-à-dire la force avec laquelle une idée attire le consommateur- le contraire de l’effet push caractéristique du marketing tactique où on pousse des offres pas très intéressantes vers un consommateur qui n’en veut pas !

Nous ne détaillerons pas ici les critères qui définissent la vivacité. Certains éléments sont relatifs aux caractéristiques de l’offre, et à la façon dont elle a été développée. Par exemple, la  désirabilité est un critère d’apparence plus qualitative, qui mesure la capacité à susciter de l’enthousiasme. C’est l’effet « whaou » en quelque sorte. Quand on parle de la compréhension, il s’agit de la clarté avec laquelle on exprime l’idée. L’innovation peut correspondre à des besoins, mais être formulée dans des termes tellement complexes qu’elle n’est pas appropriable par le public.

Parmi les innovations de rupture les plus remarquables de ces dernières années, on cite souvent Apple. Beaucoup d’analystes se sont trompés sur le potentiel de l’iPhone…

C’est toujours plus facile d’expliquer les succès après-coup ! D’un point de vue marketing, il y a avait beaucoup d’arguments pour ne pas croire au succès planétaire de l’Iphone, à commencer par son prix élevé. Mais en l’occurrence, les analystes ont largement sous-estimé cette notion de « vivacité » s’appliquant à l’iPhone. Une innovation forte se reconnaît en grande partie dans sa capacité à générer spontanément du buzz : on a l’impression qu’elle se vend « toute seule ». Pour appréhender cette dimension, l’analyse de l’intensité et de la dispersion des réponses est précieuse. Est-ce qu’il y a des cibles pour lesquelles le niveau d’engagement vis à vis du produit est particulièrement élevé ?

Cela nous amène naturellement à la question des cibles. Auprès de quelles cibles faut-il tester une innovation de rupture ?

Dans la courbe de développement des ventes d’un produit, la phase de croissance se construit avec des populations assez particulières. Beaucoup d’études quantitatives tentent de mesurer comment la grande masse du marché va réagir, alors que la phase critique porte sur les premiers utilisateurs. D’une certaine façon, on ignore ce qui passe au moment le plus important, qui est celui de la montée en puissance.

Sur cette question, il faut redire que les « early adopters » n’existent pas dans l’absolu. Ce comportement est toujours relié à une catégorie spécifique : je peux être « early adopters » sur une catégorie et suiveur sur une autre. En pratique, nous recommandons d’identifier cette cible via un mix d’attitudes et de comportements, en retenant une certaine proportion d’individus particulièrement « en pointe » sur ces marqueurs. On module la proportion selon la catégorie et les caractéristiques de l’industrie. Dans le domaine de l’alcool, le principe de diffusion par les « early-adopters » est extrêmement important. Sur le couteau à huîtres, c’est moins sûr. On observe donc la performance de l’innovation sur cette cible « avant-gardiste ». Sont-ils enthousiastes, réservés ? Il faut cependant faire attention : dans certains cas, les innovations ne dépassent pas le stade des « early adopters ». D’où l’intérêt d’analyser les paramètres de la vivacité : On mesure ainsi la puissance de l’accélération.

Au-delà de cette vision détaillée sur la « phase de décollage », ma conviction est qu’il est nécessaire de procéder à une exploration auprès d’un cœur de cible logique, souvent les acheteurs de la catégorie, et d’une cible d’extension, les « non-core ». Une innovation de rupture doit pouvoir recruter au-delà des frontières naturelles de la catégorie.

Nous insistons également pour regarder, de façon plus qualitative, ce que l’on appelle l’écosystème : les parties prenantes hors consommateurs qui peuvent jouer un rôle d’influence.

Pour revenir sur le cas d’Apple, il y a eu – et il y a encore – des grandes interrogations sur la taille du marché pour une innovation comme l’iPad…

C’est bien sûr un cas très intéressant. Pour l’iPad, il n’y a pas de doute sur la clarté de l’offre. La difficulté est d’imaginer a priori la totalité des bénéfices. La dimension d’expérience est pour le coup essentielle et elle ne peut être appréhendée immédiatement. Prédire le potentiel de l’Ipad en ne se fondant que sur une approche quantitative me semble être une absurdité. C’est une problématique plus particulière des services, où l’enjeu de l’expérience est décisif. Quelle est la valeur d’usage ? Pour un yaourt, c’est facile à anticiper. Lorsqu’on est dans l’univers du service, la difficulté de la prédiction repose là-dessus. On peut comprendre l’idée, on peut être clair dans l’expression de l’idée, mais il est difficile d’être profond et précis sur les bénéfices liés à l’usage. Je rappelle par exemple que la Wii de Nintendo est utilisée dans les maisons de retraite comme un outil d’exercice et de rééducation : la Wii thérapie n’était sûrement pas anticipée par les équipes de Nintendo ! Dans ces cas, il faut utiliser des dispositifs où l’on va pouvoir saisir les choses dans la durée : le protocole d’études doit coller au cycle d’expérience de l’offre par le client.

Vous êtes au fond assez circonspect sur les capacités des études quantitatives à prédire le potentiel des offres de rupture…

En fait, je suis très confiant sur la capacité à prédire de façon satisfaisante la taille de l’enjeu pour des offres de rupture. De ce point de vue, l’appui que des dispositifs « intelligents » et éprouvés par l’expérience fournissent à la prise de décision marketing est décisif. Mais je mets en garde contre des promesses qui se placent sur le terrain de la précision de la mesure. C’est à mon avis hors de propos sur ce sujet.

En innovation radicale, les clients veulent éviter deux types d’erreur: 1/ Investir dans un projet qui ne marche pas 2/ Laisser passer une opportunité massive exploitée par un concurrent. Notre pratique et celle de nos meilleurs concurrents nous confortent dans l’idée que ces risques sont évités si on prend toutes les précautions. C’est déjà beaucoup, et je ne suis pas certain qu’il faille en demander beaucoup plus aux études.

 


Interview issue du dossier « Comment mieux prédire les chances de succès des nouveaux produits ? » de Market Research News. Reproduite avec l’autorisation de Market Research News. © Market Research News.

FacebookTwitterLinkedInGoogle+EmailPrint

 

Pour aller plus loin

Créer des innovations de rupture : Stratégie Océan Bleu ►